公司并购中最容易被忽视的部分——人力资源

公司并购中最容易被忽视的部分——人力资源

张晓宇 赵佳 

近年来，HR在公司并购早期阶段即参与的案例日趋增多，但仍有很多公司忽视人力资源在并购中所能发挥的基础作用，缺乏让HR参与或及早让HR参与到并购中来的意识。这里面有多种原因，包括很多公司过度关注纯商业问题、对HR能力的不信任等。

事实上，一个成功的并购交易需要HR参与进来制定相关策略，包括：

01

调研目标公司企业文化

企业文化是一个公司的组织内部标签，它代表了员工对公司的感受以及公司解决问题的原则。公司之间会存在不同的企业文化，比如：有些公司更关注员工，有些公司更关注股东；有些公司倾向于控制，而有些公司倾向于自治；有些公司关注员工自主性，有些公司则关注管理成本。公司并购常常忽视企业文化的调研，常常是因为其认为对文化进行分析是有难度的，而且无法看到其文化和有形投资回报之间的关联。

事实上，公司在进行并购时，应该从一开始就花时间对目标公司的企业文化进行调研，分析并购完成后的公司文化选择，并制定及时协调各方解决矛盾的策略。很难想象公司并购是否成功会不被并购方和目标公司的文化所影响。公司可以邀请HR作为文化部分调研负责人，投入时间去理解双方公司的不同世界观，确定公司合并后将走向何方，如何走向这个目标，如何快速地发现文化不兼容问题并解决，建立起企业文化与投资回报之间的链接。

02

制定与员工的沟通策略

人类的本性是容易进行消极性沟通而非积极性沟通。因此，为了避免出现重大管理问题，公司不应该把与并购后公司员工的沟通交给上天。与员工沟通的目的，是使员工参与、了解、理解并购的过程，最终主动拥抱公司并购所带来的变化。

HR在与并购方及目标公司员工沟通前，应制定清晰的、有结构性的沟通计划，沟通计划应包括：参与沟通的主体、方式以及日期等。另一方面，如何制定沟通计划又与企业文化密切有关，并购方与目标公司可能有着不同的沟通偏好，有些偏好于邀请外部力量参与员工的沟通，有些则偏好于依靠内部力量与员工沟通。这非常考验HR的能力。

03

制定与员工协议发生矛盾时的协调机制

有些并购协议会明确约定并购方与目标公司与员工的协议发生矛盾时的协调机制，有些则不会明确约定。此时，是否需要变更原协议以适应并购后的新情况？这就需要HR根据并购方与目标公司不同的商业模式、协调所带来的财务成本、人力资源系统、变更的可接受度等因素综合考虑。

04

制定员工留任策略

公司在制定员工留任政策时常犯的一个错误是仅仅关注物质回报。这可能会带来反作用，因为员工可能更关注，公司并购后自己是否可能得到管理者的认可以及是否利于个人发展等。HR应协助企业明确自己想从员工处得到什么，员工是处在企业的核心团队还是外围，哪些员工是要留下的，哪些员工则需要离开。如果员工存有什么想法，企业也应做到及时响应。

05

协助解决其他问题

公司并购中，HR还需要协助解决其他很多人力资源问题。其中最主要的是三块：第一，合同法律问题：HR需要确保公司和员工对合同相关法律问题有统一认知，同时，HR应致力于平衡两者关系，而不仅仅提供法律观点。第二，员工疲劳懈怠问题：公司应关注员工的工作压力并引入外部机制来缓解员工的疲劳懈怠。如果企业是人力中心型，那么员工的疲劳懈怠迹象就会更加明显。第三，项目管理问题：这其中包括了解并购过程管理所带来的成本、收益、风险、双方关系等。

尽管经济回报是公司并购的主要驱动因素，但公司应该认识到，人力资源是不可或缺的燃料。公司在开始漫长而经常艰苦的并购旅程之前，千万别忘记了在早期向油箱加注燃料。