一切才刚刚开始：公司并购整合计划的六点建议

一切才刚刚开始：公司并购整合计划的六点建议

张晓宇 赵佳

通常，并购交易的双方会在完成交割后长舒一口气。然而事实上，交割并不是这场交易的终点，尤其对于买方而言，最艰苦的工作才刚刚开始。买方在交割后要面临的最大挑战之一，是要将两个原本不同的公司进行整合，这包括两种原本不同的人力资源、公司文化、信息系统、财务系统等多方面的整合。从我们的实务经验来看，大约60%的并购交易缺乏有效的并购整合计划，这导致买方常无法实现并购交易的真正价值。

耀时建议企业在并购之初就要考虑并购后的整合计划，提早做好部署，对此我们提出六点建议。

01

避免自尊心作祟——选择合适的主导文化

很多时候，买方的并购整合战略不清晰是导致并购整合失败的重要原因之一。在做整合计划时，买方应询问自己：目标公司原有的文化是否可以继续做主导文化？买方的公司文化能否被目标公司的员工接受？两种公司文化是否可能和平共处？两种公司文化有没有可能取长补短？建议买方避免仅仅因为自尊心作祟，就推定其自身文化必然作为目标公司未来的主导文化。

02

保持整合决策与并购战略的一致性

员工对并购后公司的心里基础期待是：稳定及可信任，因此保持公司并购后的整合决策与并购战略一致非常重要。例如，如果买方委派的总经理一直在谈并购能够降低公司成本，但在并购后却没有任何人被裁员，员工当然会感觉到如释重负，但同时也将对公司战略及管理感到非常困惑；再如，如果买方委派的总经理一直在谈并购有利于扩张，同时却在交割后关闭了多处办公室和工厂，这样的整合决策就与其所宣称的并购战略相去甚远。这些都可能造成员工的恐慌和怀疑。

03

文化兼容不等于一模一样

文化兼容并不等同于一模一样，这与个体婚姻类似。在婚姻中，不存在“镜面”夫妻，但如果两人的三观、节奏总体一致，生活琐事产生的矛盾便能因理解和认同而被化解，这种夫妻便是“兼容”的夫妻；相反，如果三观、节奏不一致，较难产生理解和认同，矛盾不能及时被化解，就可能累积演化成破坏基本面的飓风。两个公司的文化兼容，也是如此，在价值观、使命观等总体一致的情况下，建议买方怀有更包容的心态，不必苛求方方面面都一模一样。例如，如果两个公司都是激励导向的，就不要苛求激励的内容及方式一模一样；如果都是卓越导向的，就不要苛求对卓越的定义一模一样。

04

仰望星空更要脚踩大地

并购带来的激情、乐观、愿景固然让人血脉喷张，但在并购完成后，除了长期目标，建议新管理层还要制定出更加贴合实际、脚踏实地的短期目标，如12个月目标、24个月目标、36个月目标。一个太遥远而在短期内无法感知的目标，会让投资人、员工、客户、供应商对整合后的公司感到失望。

05

做好向客户的解释说明工作

新管理层当然可以让全世界媒体发布其雄心壮志，但只要客户不相信这次并购对他们是有好处的，那么就可以断言，并购的目标不能实现。因此，建议新管理层花尽可能多的时间和精力向客户解释说明，告诉他们并购的目的、好处及未来的计划。如果并购可能导致产品价格上涨，就更需要向客户进行良好的解释说明，告知价格上涨可能带来怎样的更好的服务和支持。

06

在最早时间做适当的尽职调查

不适当的尽职调查常常会影响并购后的整合。并购整合中可能出现关键性问题应该在交割前就被发现并制定处理方案。必要时，建议就特定问题引入特别专家，比如在高科技或生物医药领域进行的并购。建议买方摒弃“到交割后再说”的心理，应将问题前置并提前准备。

综上，完成交割仅仅是一次并购交易的开始。并购后整合是实现并购交易价值的关键。只有提前制定合适的整合计划，关注解决每一个可能出现的细节，挑选合适的处理问题的团队，买方才能充满信心地进行并购整合，最终实现并购目的。